近一兩年，創業公司如雨后春筍般涌現，呈現兩種不同的全球化類型。一種是立足于本土市場，然后再謀求國際市場；一種是在創立之初就成功開展跨國經營，并實現了快速成長。后一種公司以高科技企業為主，比如，遠景能源、大疆和獵豹等公司。我們將這種從企業成立之初就通過利用多個國家的資源、向多個國家銷售產品，并以此構建競爭優勢的企業稱為天生全球企業。
天生全球企業不是全球化企業的初創期或者簡化版，它與成熟跨國公司在資源能力、運營風格、戰略選擇與布局等方面，大有不同。
基因上，天生全球企業或是從戰略定位出發，或是由行業特性所致。戰略定位是指自有創業想法起，它就著眼全球，將世界視為一個完整的市場，而不僅僅是國內市場的簡單延伸。行業特性是指某種生意只有依靠全球的網絡才能做起來，比如物流或互聯網，沒有地域的限制，從第一天開始，客戶就是全球的。
運營上，這些公司大多在成立不久就開展出口業務，并且很快出口額占全部營業額的相當大比例。天生全球企業大多由敢想敢為的年輕創始人成立，往往能夠通過獨特的產品創意或者借助新興的方式迅速開展業務。
天生全球企業的特性
創始人的全球視野和創業經歷是決定全球創業的關鍵驅動因素。與傳統漸進式全球化企業中的管理者相比，有創業背景、能夠迅速占領國際市場的天生全球企業中的掌舵人往往更勇于面對風險，同時具備更加廣闊的全球視野和豐富經驗。
以下幾個案例我們得以窺見中國天生全球企業創始人的特性。移動互聯網工具公司獵豹移動是全球******的移動工具開發商、中國第二大互聯網及移動互聯網安全公司。據稱，獵豹移動端月活躍用戶多數來自海外市場；“獵豹清理大師”常年居于Google Play全球工具類應用的第一名。
獵豹之所以取得如此成績，與它的選擇不無關系，即先海外后國內的戰略路線。這跟獵豹創始人傅盛的創業經歷有關系，他2003年加入3721公司，2005年加入奇虎360，帶領團隊打造了安全類軟件“360安全衛士”。之后，他擔任過經緯中國副總裁、可牛影像CEO兼董事長、金山網絡CEO。2014年3月，金山網絡更名獵豹移動公司，傅盛出任獵豹移動公司CEO。
不難看出，傅盛是從職業經理人起步，后經歷多次創業，直至帶領獵豹敲鐘上市。傅盛曾提及獵豹之所以能夠先在國際上成功，取決于三個核心優勢：第一，更低廉的人力資源成本；第二，獨一無二的中國成長經驗；第三，免費模式天下無敵。所謂低廉的人力成本毋庸置疑，而所謂中國經驗，是指中國市場有更復雜的競爭環境，能夠在中國市場上脫穎而出，再去相對純粹的國際市場，自然游刃有余。至于免費這種中國特有的互聯網商業模式，中國企業早已駕輕就熟。除此之外，傅盛本人在互聯網公司的管理經驗和創業履歷顯然為獵豹的全球化戰略選擇起到核心作用。此外，他個人對于創業這件事也有非常深刻的認識，時常發表文章和演講，儼然成為了國內知名的創業導師。
另一個代表案例是大疆創新科技有限公司，這家土生土長的深圳科技企業被稱為無人機領域的“蘋果”。2014年大疆創始人汪滔被《福布斯》中文版評為中國十大創新人物，評語稱其是名單中最年輕的創新者，他創立的大疆無人機已經成為消費級航拍領域的領導者，占據了全球70%的市場份額。
汪滔本人是無人機領域的愛好者甚至發燒友，是產品早期的核心研發人員。最早，大疆只是希望“大疆精靈”無人機能夠維持公司收支平衡，然而它很快成為最暢銷的產品，公司收入由此增長了4倍。很快，這款產品被銷往全世界，受歡迎程度越來越大。
大疆公司的崛起，一個重要原因是對無人機航拍潛力的深度挖掘。同時，雖然大疆的產品在國際市場已經站穩腳跟，但至今仍基本保持扁平化的組織架構，以及快速反應的能力。汪滔認為，一家公司牛不牛，主要看它具備創新能力的速度快慢。
差異化和可復制的商業模式。企業要獲得持久的成功，不僅要有市場和行業的機遇，而要有對公司的基本設計、及形成業務模式后駕馭持續性改善、適應驅動型學習以及不斷加深競爭優勢的能力。
天生全球企業還有一個特性是它的商業模式具有針對性，全球可復制。這個市場是從企業創建初期圍繞著一個相當簡單的原創性商業模式逐漸演化而來。
天生全球企業所謂的全球共用資源是不是能夠轉化為全球競爭力，比如大疆在開拓國際市場過程中，遇到一家當地公司復制其產品，大疆的競爭優勢在哪里？自己的產品為什么強于競爭者？
差異化是企業戰略的核心，是產生競爭優勢的根源，也是不同企業之間出現相對盈利性差異的主要驅動因素。在此基礎上的可復制性增長模式能夠在差異化的盈利模式上獲得競爭優勢。
四步成為天生全球企業
第一步：圍繞行業，放眼全球，找準定位
全球市場機會主要在于不同國家經濟發展狀況尤其是技術水平與市場需求的差異和變化。由于“成本差異”，先進國家或地區就會將某些產業轉移海外，這就可能為落后國家或地區的創業者提供機會。具有全球視野和海外經歷的企業家能夠從中外比較中尋找差距，洞察并充分利用這種差異和變化所導致的市場迥異而產生的創業機會。
大疆公司的汪滔曾說過，“中國的珠三角，有這么扎實的硬件基礎，這么豐富的人才資源，可是很多人還是習慣多年前的微波爐商業模式。海量出貨，賺取微薄的利潤，跳不出中國傳統小家電企業的競爭格局，無非加上一層互聯網的皮和一些資本運作工具，最后仍在低層次產業鏈打轉，跳不出‘二等公民’的宿命。”就是憑借這種情懷和市場定位，大疆取得了突出成績。
第二步：聚焦差異化、構建可復制模式
貝恩公司全球資深合伙人詹姆斯•艾倫曾在其著作《可復制性—在不斷變化的市場中獲得持續收益》（哈佛商業評論出版社，2012年）一書中指出，可復制性增長模式公司的商業模式，與競爭對手的區別，我們需要搞清兩個問題：所有相關的差異化因素如何互相加強？這些因素如何協同作用以描畫出一個可復制的商業模式？
新加坡航空公司，在商業航空公司中就其服務水平而言是一個傳奇。與競爭對手相比，新航也是成本最低的航空公司。正是這兩個相關的差異化特征造就了新航的成功。其成本定位如果沒有高質量的服務水平作為依托，將會極大降低客戶忠誠度與客座率。另一方面，如果其不能以低成本的優勢提供高質量的服務，那么它就喪失了比競爭對手賺取更多利潤、進行更多投資的能力。
哪些資產和能力居于差異化戰略的核心？這個問題甚至比上面的問題更為重要。要想真正理解新航的成功，需要通過深入鉆研來探究其差異化戰略、經營穩健性以及為何競爭對手難以模仿的深層根源。在我們足夠清晰地分離與定義出自己公司的差異化來源之后，下一個任務是問這樣一個問題——為何自己公司能夠擁有這些優勢，如何保持這些優勢的可持續性。回答這些問題至少需要將分析更深入一層。
一些失去市場地位的企業，比如柯達、施樂、諾基亞和摩托羅拉，也不是其整個商業模式被完全取代，而是商業模式的一部分變得過時。我們對自身商業模式以及導致成功的因素理解得越精確，公司的差異化戰略越簡潔，就能夠更精確地將創新資源用在那些外部威脅及變化最嚴重的領域。
第三步：打磨極致產品、布局高效市場
蘋果的喬布斯曾說過：“你問我對產品的直覺從哪里來，這最終得由你的品位來決定”。汪滔在創業之初，確定了無人機的目標和定位，并影響了周圍的合作者，即使一開始每月只銷售數十個商品，也要在品質上做到全世界******。
另一個案例是GoPro，這家公司成立于2004 年，專注于研發硬件與軟件攝像解決方案。Gopro產品旨在使用戶更便捷地拍攝、管理和分享視頻內容。目前主要通過銷售其攝像機產品與配件獲得大部分收入。自2009 年推出第一代高清采集設備HERO 以來，公司的產品在世界范圍內廣受好評。2014 年GoPro 在納斯達克上市，估值達29.6億美元，被華爾街譽為2014年以來最令市場期待的IPO 之一。
GoPro的成功，其精湛的產品理念不可或缺。GoPro一開始將自己定位為高性能運動相機的硬件制造商，瞄準具有良好發展前景的運動市場。GoPro 的性能和完備的配件完全可以滿足復雜環境下的高質量拍攝需求，2015年對Twitter 消息的分析顯示，GoPro 的消費者好評率高達96%。
有了好的產品，GoPro是如何把如此小眾化的產品推到國際市場？ GoPro的消費者一直在“自覺”地幫著GoPro推廣它們的產品。GoPro在Youtube上打造了一個全新的在線社區，同時又是管理客戶的第一平臺。除了Youtube，在其他各大社交媒體上也可以見到GoPro的身影，Facebook、Twitter和Instagram這些主流社交媒體渠道自不用說，GoPro的忠實粉絲還可以在微軟的在線游戲平臺XBOX Live Gold上找到GoPro視頻頻道，并在這里發現最新的運動探險內容。
渠道方面，公司與垂直細分領域的專業零售商建立合作關系，并依托其網點進行銷售，進行精確營銷。隨著平臺影響力的擴大，公司逐漸進入百思買、亞馬遜等大型零售商渠道。
第四步：實現全球化管理，構建全球化企業文化
對資源相對匱乏的初創企業而言，內生增長和擴張非常困難，因此全球化經營的根本問題不在于是否能夠更好地發揮其已有的資源與優勢，而在于如何更好、更快地獲取并積累發展過程中所需的各種新資源。
天生全球企業擁有國際運營經驗豐富的創業團隊，他們能夠更有效運用其全球資源及經驗，從而第一時間感知市場機遇。在這一點上，我們認為天生全球企業的海外團隊組建相較成熟公司海外擴張更為容易。其中的核心是找到了解當地市場環境、在本行業摸爬滾打多年，有豐富創業經驗，并且認可公司愿景的項目經理。
相較于成熟大型跨國企業，天生全球企業比較不受成規陋習的影響。然而，貝恩公司報告曾經指出，人才供給一直是企業發展的大動脈。新興經濟體中的民營企業面臨吸引和留住人才方面的特殊挑戰。創業團隊隨著業務規模擴大以及復雜程度增加，企業管理的挑戰將逐步增加：缺乏有效的人才管理體系和激勵機制；缺乏招聘外部人才的經驗；不現實的期望導致在整合外部人才方面遭遇挑戰；績效管理和職業發展路徑不明確；在留住關鍵人才方面存在難度。
在這些方面，成熟的中國全球公司華為實施了員工持股計劃（ESOP）以吸引、激勵并留住人才。在這個過程中，大部分員工有權參與持股計劃，包括所有關鍵職位的員工。當然，建立高效的組織并不能一蹴而就，必須因企而異，因地制宜。每個企業需要深刻了解自己的問題，方可找到******管控體系的搭建方法。此外，企業還需要在實施中加強思想、方式和工具的培訓，使組織能力能夠建立，并輔助戰略的實施。
最后，作為成功的天生全球企業，要時刻警惕三方面的挑戰。第一，如何不斷保持可復制模式的商業模式，也就是如何保持企業核心的模式DNA。第二，當在全球其他國家遭遇被復制和模仿時，如何保證競爭優勢。第三，在此情境下如何保持不斷創新。或許，學習是企業一生的必修課程。
曾偉民是貝恩公司全球合伙人，亞太區績效提升業務主席，大中華區制造業務主席。
來源：《哈佛商業評論》